Vertikal utveckling för att bemästra komplexitet

För att ledare ska kunna möta accelererande hastighet och komplexitet i den yttre världen behövs också en accelererande utveckling i den egna inre världen. Det behövs en hög nivå av självkomplexitet som möjliggör kritiska ledarförmågor som adaptabilitet, perspektivskifte, lyhördhet, systemförståelse och emotionell intelligens. Denna inre resa kan vi kalla för vertikal utveckling, något som är avgörande i de organisationer som vill leda in i en allt komplexare framtid.

Tänk dig tillbaka tio eller tjugo år i tiden. På vilket sätt relaterade du då till din värld och till dig själv? Förmodligen på ett annorlunda sätt än du gör idag. Kanske har du nu ett mer nyanserat förhållningssätt, kanske känner du dig själv lite bättre, kanske har du idag mer utvecklade förmågor för att hantera utmanande situationer eller för att möta människor som är annorlunda än du själv. I så har du utvecklats som människa, du har utvecklats vertikalt.

Vertikal utveckling benämns också vuxenutveckling. Inom psykologin fanns tidigare en bild att vi var klara med vår kognitiva och emotionella utveckling i 20-årsåldern, men till exempel har utvecklingspsykologen professor Robert Keagan, en förgrundsgestalt i vuxenutveckling, tydligt visat att vi har förutsättningar att ta viktiga utvecklingssprång under större delen av våra liv. I varje utvecklingssprång transformeras vårt sätt att förstå oss själva, tolka världen omkring oss och skapa mening i tillvaron.

Allt vi lär oss påverkar inte vår vertikala utveckling. Om jag t ex är programmerare och lär mig ytterligare ett programmeringsspråk betyder det att jag lärt mig något nytt men inte nödvändigtvis att jag har förändrats som människa. Jag ser förmodligen mig själv och världen på samma sätt som innan men samtidigt kan jag göra något nu som jag inte kunde tidigare. Detta kan vi kalla horisontell utveckling.

Varför blir då medvetenhet om vertikal utveckling allt viktigare för ledare och organisationer? Helt enkelt för att den yttre komplexiteten ökar så snabbt att vår egen kapacitet att hantera denna utveckling riskerar att slå i taket.

Nyligen såg jag precis detta hända. Jag faciliterade en workshop med ledningen för ett stort företag som möter enorm komplexitet med nya konkurrenter med nya affärsmodeller, nya teknologier att integrera och förstå, nya krav från medarbetare och högre hastighet i alla dimensioner. I våra dialoger kring denna komplexa kontext, dess utmaningar och möjliga vägar framåt, var de tydligt att vissa i ledningsgruppen hade lättare att förhålla sig till komplexiteten, tvetydigheten och osäkerheten, medan andra närmade sig denna utmanande och helt nya situation med en förenklande logik som drev mot enkla, förhastade svar sprungna ur ett gammalt tänk.

De vertikala stadierna[1]
I Harvard Business Review-artikeln ”Seven Transformations of Leadership” av Bill Torbert och David Rooke beskrivs de utvecklingssprång vi människor har förutsättningar att göra genom livet. Författarna beskriver åtta vertikala stadier. Till varje stadie finns en naturlig handlingslogik kopplad, en logik för hur jag förstår mig själv och världen, skapar mening i tillvaron och tenderar att agera och förhålla mig i olika situationer. Läs gärna artikeln för en komplett genomgång av stadierna. Här sammanfattar vi kort de första sex stadierna vilka är de du kan tänkas stöta på i din organisation.

Opportunist
Söker tillfredsställelse för behov här och nu. Agerar för att maximera egen vinning. Har ett kortsiktigt tidsperspektiv, agerar ofta utifrån kamp/flykt, bryter regler, är ointresserad av feedback.

Diplomat
Fokuserar på att passa in och söka uppskattning av gruppen. Är medveten om vilka oskrivna regler och normer som gäller och anpassar sig till dessa. Ser världen ofta i svart och vitt, ”vi mot dem”. Uttrycker ”ingruppens” åsikter och sällan egna unika tankar.

Expert
Fokuserar på process och på att identifiera ”rätt” väg framåt innan handling. Rationalitet och kunskap viktigt. Kan ha djup expertis inom ett visst område. Tar emot feedback från experter

Achiever
Fokuserar på mål och effektivitet. Pragmatisk, proaktiv och jämförande. Navigerar effektivt inom ramen av ett befintligt system. Driv framåt. Öppen för lärande och tar gärna emot feedback om den kan leda till bättre resultat.

Individualist
Utgår från egen inre kompass. Autenticitet viktigt. Medveten om kontext och ser sin egen roll i den kontexten. Kan utmana befintligt system, ifrågasätta normer och ta nya perspektiv. Tolerant och nyfiken på olikhet. Aktivt utforskande av sig själv och omvärld. Söker feedback.

Strategist
Medveten om systemdynamik och mönster. Distans till sig själv och det som händer. Kan processa multipla scenarier och tidshorisonter parallellt och balansera olika intressentbehov i föränderliga kontexter. Navigerar genom komplexitet, osäkerhet och paradox. Skapar och leder transformation. Söker aktivt feedback för fortsatt växande.

Vertikal dynamik
Vi opererar inte statiskt ur ett av dessa stadier utan kan röra oss mellan flera olika. Speciellt då vi är under press och stress tenderar vi att falla tillbaka till tidigare stadier. Dock har vi ett gravitationscenter, det vill säga ett stadie vi rör oss naturligt till när vi är i balans.

Fundera gärna en stund. Från vilket stadie möter du oftast världen? Var finns dina kollegor? Kan du se hur olika logiker möter varandra i din organisation och hur det får konsekvenser när det sker i omedvetenhet? Kan du se att vissa logiker är mer hjälpsamma vid vissa typer av frågeställningar?

Det är viktigt att betona att det inte finns ett stadie som är bättre än en annat. Alla stadier har sin plats och sin funktion och allt beror på kontexten. Däremot är det i de senare stadierna, i individualist och framförallt i strategist, som vi har större förutsättningar att hantera den accelererande föränderlighet och komplexitet som så många organisationer redan möter eller kommer möta.

Så vad kräver din situation idag? Vad fordras av ditt och dina kollegors ledarskap några år ut i framtiden? Finns där en möjlighet till vertikalt växande att utforska?

Carl Lindeborg, grundare Leader Evolve

Denna artikel har varit en kort introduktion till vertikal utveckling. Den följs längre fram av fler artiklar om hur du kan accelerera den egna och organisationens vertikala utveckling.

Vill du ta steg i denna riktning redan nu, läs gärna mer om Leader Evolves ledarprogram där samtliga syftar till vertikal acceleration. 

Leader Evolve samarbetar med David Rooke, författaren till Seven Transformations of Leadership. Vi arrangerar regelbundet workshops med David som specifikt belyser skiftet i handlingslogik från achiver/individualist till strategist.

[1] Seven Transformation of Leadership, Torbert och Rooke; The Future of Leadership for Conscious Capitalism, Barrett C Brown.

Leda mot kaos

John Kotter och andra visar i sin forskning att ca 70% av större förändringsinitiativ i organisationer misslyckas. Det är en oerhört hög siffra med tanke på hur mycket energi, tid och pengar som läggs på att utveckla strategier och riktlinjer för förändring. En av huvudorsakerna som Kotter identifierar till att förändring misslyckas är brist på ”sense of urgency”, det vill säga en stark känsla av angelägenhet – det är bråttom att agera. [1]

Det finns olika typer av förändring i organisationer. En del förändringar är konkreta, relativt begränsade i omfattning och kräver egentligen ingen ny kunskap. Det handlar om att agera och implementera. Det handlar om prioritering och fokus.

Andra förändringar är mer otydliga, svårgreppbara, mer omfattande och kräver helt nya sätt att tänka och agera. De kommer aldrig lyckas så länge organisationen utgår från attityder och föreställningar rotade i historien. Det kan handla om att utveckla en ny affärsmodell då den gamla inte räcker till längre eller att organisera sig på ett nytt mer adaptivt och agilt sätt för att snabbare kunna respondera till kunder och omvärldsförändringar. Denna typ av förändring benämns ofta som adaptiv eller transformativ. Den kräver en stark känsla av angelägenhet för att lyckas och behöver ses som en iterativ och fördjupande process av utforskande och nytt lärande

Vi saknar den nödvändiga känslan av angelägenhet när vi är bekväma, nöjda i den nuvarande situationen. Här sker väldigt lite lärande om ens något. För att skapa möjligheter till transformativ förändring behöver systemet, vare sig det systemet är jag själv, mitt team eller min organisation, lämna status quo, lämna det trygga och bekväma där allt kanske inte är perfekt men där vi i alla fall vet hur saker och ting fungerar.

Systemet behöver tvärtemot dess naturliga dragning röra sig rakt mot osäkerhet, förvirring och kaos för det är först där som helt nytt lärande sker, den typen av lärande som möjliggör transformation. Det är först när förvirring slår till som vi på allvar börjar ifrågasätta och undersöka. Plötsligt fungerar inte det gamla sättet att tänka och agera och vi finner oss i ett ofta obekvämt tillstånd av att inte veta. Vi har inte svaren och det enda sättet att komma vidare är att utforska nya vägar som tidigare känts omöjliga, irrelevanta eller inte ens funnits på kartan.

Transformativ förändring innebär att du vill bli något du aldrig varit tidigare. I detta skede är det en stark varningssignal om du inte träffar på en förvirrad organisation och om du själv inte känner dig förvirrad och osäker på vad som ska göras. För finns inte förvirring finns det förmodligen förnekelse istället, och vi applicerar omedvetet gamla lösningar på problem som kräver helt nya perspektiv.

När du initierar förändring som bryter status quo och tar steg mot kaos är det oftast en stor lättnad för organisationen när du som ledare normaliserar tillståndet av förvirring och osäkerhet, det är precis som det ska vara. Det betyder inte att vi paralyserat fastnar här utan tvärtom, vi möter förvirringen med nyfikenhet och en stark vilja att prova sig fram. Det är en iterativ process av kollektivt lärande som organisationen befinner sig i och för en större transformation behöver detta få ta tid.

Så hur rör vi organisationen, inte ner i kaos, utan mot kaos, för att kortsluta gamla system och möjliggöra nya?

Det kanske enklaste sättet är att omöjliggöra status quo, att göra förändringar i struktur, organisation och prioriteringar som gör att systemet inte kan fortsätta enligt det gamla mönstret.

Ett exempel på mikronivå var en chef som fyllde två roller. Hon utförde massor av uppgifter som andra egentligen skulle göra och trots att hon under längre tid hade tagit upp detta förhållande som för henne var ohållbart skedde ingen förändring. Det övriga systemet var bekvämt förankrat i status quo utan en känsla av angelägenhet. Så istället för att fortsätta att försöka övertala och övertyga, tog hon oväntat tjänstledigt i 4 månader. Hennes frånvaro drev systemet flera steg mot kaos och förvirring. En känsla av angelägenhet uppstod snabbt och under en period etablerades nya vägar för att lösa alla de uppgifter som hon hade lämnat. När denna chef kom tillbaka hade systemet anpassat sig till de nya förutsättningarna och funnit en ny balanspunkt, och hon kunde fokusera sin fulla kraft på den roll hon egentligen skulle ha.

Att hantera förvirring, osäkerhet, ibland på gränsen till kaos är en förmåga som går att träna. Det är en muskel. Team och organisationer som levt länge i stabilitet och varit skyddade för förändring är mer sårbara när transformation och adaptiv förändring är nödvändig.

Som ledare kan du proaktivt arbeta med utmaningar där organisationen får stärka kapaciteten att bli något den aldrig varit tidigare, där förvirring, osäkerhet och tvetydighet ses som första steg på något nytt och där det finns en hälsosam vaksamhet på risken för att applicera gammalt tänk på helt nya problem och möjligheter.

Carl Lindeborg, grundare Leader Evolve

Vill du utveckla din förmåga att leda mot och förbi kaos, läs gärna mer om programmet Leda förändring och transformation

[1] A Sense of Urgency, John Kotter.

Lyft produktivitet och välmående utifrån din “ultradian cycle”

Arbetslivet verkar vara skapat för människor som är linjära i sin energinivå. Vi förväntas ha en hög och stabil energi hela dagen och klara av att leverera hög kvalitet i uppgift efter uppgift. Problemet är att vår biologi drar åt helt motsatt håll. Vi är cykliska i vår natur och optimal produktivitet, välmående och personlig hållbarhet handlar därför om att i cykler under arbetsdagen varva perioder av högfokuserad produktivitet med perioder av mental återhämtning.

Alla känner vi till att vi har en dygnsrytm med naturlig vakenhet på dagen och naturlig sömnighet på natten. Detta är vår ”circadian cycle”. Du upplever förmodligen att din energi även varierar under dagens ljusa timmar. Vid vissa tillfällen läser du om samma mening i rapport du ska igenom tre gånger innan du disciplinerat kämpar dig vidare i textflödet eller så försöker du hitta en kreativ lösning i mötet men den växeln finns liksom inte där just då. Andra gånger har du hyperfokus i din läsning och klarhet och kreativitet i mötet kommer helt naturligt. Det finns många faktorer som kan påverka dessa upplevelser men en faktor som alltid finns i bakgrunden är var du just för ögonblicket är i din ”ultradian cycle”.

Redan på 50-talet upptäckte forskaren Nathaniael Kleitman att kroppens energinivå rör sig i cykler om 90-120 minuter. Vi ser dessa ”ultradian cycles” i sömn men också i tillstånd av vakenhet. Under arbetsdagen varvar kroppen perioder av hög energi på ca 90 min med perioder av låg energi på ca 20-30 min. När energin går ned och vi ändå envist fortsätter arbeta, går vi mot kroppens behov och vi får kämpa. Fokus, kreativitet och effektivitet går ned och om vi gång på gång missar att lyssna på vårt naturliga återhämtningsbehov blir vi trötta eller i värsta fall utmattade när arbetsdagen är slut. Dessutom har vi förmodligen fått ett resultat av lägre kvalitet speciellt om vi arbetar med komplexa frågeställningar som kräver nytänkande och fokus.

Fundera en stund, hur ser din energi ut över dagen? När är du som bäst? När är det som motigast att få något gjort? Hur ser ditt mönster ut? Om du vill kan du rita upp det i en graf med tid på ena axeln och energinivå på andra. Nästa steg blir att söka möjligheterna att följa ditt naturliga mönster och därmed optimera dig själv genom dagen.

Fem tips för att dra nytta av kroppens cyklikalitet

  • Matcha arbetsuppgifter mot mentalt och fysiskt tillstånd – när planerar du in de uppgifter där du behöver vara på topp? Vilka uppgifter är enklare och kan passa vid andra tillfällen?
  • Lyssna på kroppens signaler regelbundet under dagen och lär känna din cykel – vad får du för feedback? När är du mentalt skärpt och redo för produktivitet? När är det svårare att tänka klart och behålla fokus? När vill kroppen återhämta sig?
  • Dela in dagen i cykler som följer din naturliga rytm så långt det är möjligt. Förmodligen innebär det en produktiv period om ca 90 min följt av 20 min uppbyggande vila, återhämtning, paus.
  • Vid uppgifter som kräver en hög nivå av fokus, dela in varje 90 minutersperiod i mikrocykler om ca 25 min arbete och 5 min vila
  • Etablera och förfina strategier för återhämtningsperioderna med t ex meditation, promenad, dagsljus, natur, avspänning, social interaktion eller en tupplur

 

Prova gärna att vara extra medveten om ditt tillstånd vid olika tidpunkter på dagen och försök kontinuerligt anpassa dig till det kroppen behöver under den närmsta veckan eller två. Se det som ett experiment med potentiellt stor avkastning.

Förmodligen kommer du märka att ditt system och din prestation optimeras när du följer din ”ultradian cycle” allt bättre. De regelbundna och biologiskt naturliga återhämtningsperioderna under dagen gör dig betydligt vassare när det är dags att kliva in i nästa produktivitetsperiod. Dessutom kommer du slippa behöva ta ut stora och onaturligt ackumulerade återhämtningsblock under kvällar och helger, och istället även här följa ditt naturliga energimönster med perioder av full skärpa och full energi. Detta är en av nycklarna till hållbar prestation.

 

Carl Lindeborg, grundare Leader Evolve

Vill du utveckla din medvetenhet om dynamiken i kropp och sinne, läs gärna mer om programmet Search Inside Yourself – ett mindfulness baserat program som bygger emotionell intelligens, utvecklat för av och för anställda på Google