De vertikala stadierna[1]
I Harvard Business Review-artikeln ”Seven Transformations of Leadership” av Bill Torbert och David Rooke beskrivs de utvecklingssprång vi människor har förutsättningar att göra genom livet. Författarna beskriver åtta vertikala stadier. Till varje stadie finns en naturlig handlingslogik kopplad, en logik för hur jag förstår mig själv och världen, skapar mening i tillvaron och tenderar att agera och förhålla mig i olika situationer. Läs gärna artikeln för en komplett genomgång av stadierna. Här sammanfattar vi kort de första sex stadierna vilka är de du kan tänkas stöta på i din organisation.

Opportunist
Söker tillfredsställelse för behov här och nu. Agerar för att maximera egen vinning. Har ett kortsiktigt tidsperspektiv, agerar ofta utifrån kamp/flykt, bryter regler, är ointresserad av feedback.

Diplomat
Fokuserar på att passa in och söka uppskattning av gruppen. Är medveten om vilka oskrivna regler och normer som gäller och anpassar sig till dessa. Ser världen ofta i svart och vitt, ”vi mot dem”. Uttrycker ”ingruppens” åsikter och sällan egna unika tankar.

Expert
Fokuserar på process och på att identifiera ”rätt” väg framåt innan handling. Rationalitet och kunskap viktigt. Kan ha djup expertis inom ett visst område. Tar emot feedback från experter

Achiever
Fokuserar på mål och effektivitet. Pragmatisk, proaktiv och jämförande. Navigerar effektivt inom ramen av ett befintligt system. Driv framåt. Öppen för lärande och tar gärna emot feedback om den kan leda till bättre resultat.

Individualist
Utgår från egen inre kompass. Autenticitet viktigt. Medveten om kontext och ser sin egen roll i den kontexten. Kan utmana befintligt system, ifrågasätta normer och ta nya perspektiv. Tolerant och nyfiken på olikhet. Aktivt utforskande av sig själv och omvärld. Söker feedback.

Strategist
Medveten om systemdynamik och mönster. Distans till sig själv och det som händer. Kan processa multipla scenarier och tidshorisonter parallellt och balansera olika intressentbehov i föränderliga kontexter. Navigerar genom komplexitet, osäkerhet och paradox. Skapar och leder transformation. Söker aktivt feedback för fortsatt växande.

Vertikal dynamik
Vi opererar inte statiskt ur ett av dessa stadier utan kan röra oss mellan flera olika. Speciellt då vi är under press och stress tenderar vi att falla tillbaka till tidigare stadier. Dock har vi ett gravitationscenter, det vill säga ett stadie vi rör oss naturligt till när vi är i balans.

Fundera gärna en stund. Från vilket stadie möter du oftast världen? Var finns dina kollegor? Kan du se hur olika logiker möter varandra i din organisation och hur det får konsekvenser när det sker i omedvetenhet? Kan du se att vissa logiker är mer hjälpsamma vid vissa typer av frågeställningar?

Det är viktigt att betona att det inte finns ett stadie som är bättre än en annat. Alla stadier har sin plats och sin funktion och allt beror på kontexten. Däremot är det i de senare stadierna, i individualist och framförallt i strategist, som vi har större förutsättningar att hantera den accelererande föränderlighet och komplexitet som så många organisationer redan möter eller kommer möta.

Så vad kräver din situation idag? Vad fordras av ditt och dina kollegors ledarskap några år ut i framtiden? Finns där en möjlighet till vertikalt växande att utforska?

Carl Lindeborg, grundare Leader Evolve

Denna artikel har varit en kort introduktion till vertikal utveckling. Den följs längre fram av fler artiklar om hur du kan accelerera den egna och organisationens vertikala utveckling.

Vill du ta steg i denna riktning redan nu, läs gärna mer om Leader Evolves ledarprogram där samtliga syftar till vertikal acceleration. 

Leader Evolve samarbetar med David Rooke, författaren till Seven Transformations of Leadership. Vi arrangerar regelbundet workshops med David som specifikt belyser skiftet i handlingslogik från achiver/individualist till strategist.

[1] Seven Transformation of Leadership, Torbert och Rooke; The Future of Leadership for Conscious Capitalism, Barrett C Brown.

John Kotter och andra visar i sin forskning att ca 70% av större förändringsinitiativ i organisationer misslyckas. Det är en oerhört hög siffra med tanke på hur mycket energi, tid och pengar som läggs på att utveckla strategier och riktlinjer för förändring. En av huvudorsakerna som Kotter identifierar till att förändring misslyckas är brist på ”sense of urgency”, det vill säga en stark känsla av angelägenhet – det är bråttom att agera. [1]

Det finns olika typer av förändring i organisationer. En del förändringar är konkreta, relativt begränsade i omfattning och kräver egentligen ingen ny kunskap. Det handlar om att agera och implementera. Det handlar om prioritering och fokus.

Andra förändringar är mer otydliga, svårgreppbara, mer omfattande och kräver helt nya sätt att tänka och agera. De kommer aldrig lyckas så länge organisationen utgår från attityder och föreställningar rotade i historien. Det kan handla om att utveckla en ny affärsmodell då den gamla inte räcker till längre eller att organisera sig på ett nytt mer adaptivt och agilt sätt för att snabbare kunna respondera till kunder och omvärldsförändringar. Denna typ av förändring benämns ofta som adaptiv eller transformativ. Den kräver en stark känsla av angelägenhet för att lyckas och behöver ses som en iterativ och fördjupande process av utforskande och nytt lärande

Vi saknar den nödvändiga känslan av angelägenhet när vi är bekväma, nöjda i den nuvarande situationen. Här sker väldigt lite lärande om ens något. För att skapa möjligheter till transformativ förändring behöver systemet, vare sig det systemet är jag själv, mitt team eller min organisation, lämna status quo, lämna det trygga och bekväma där allt kanske inte är perfekt men där vi i alla fall vet hur saker och ting fungerar.

Systemet behöver tvärtemot dess naturliga dragning röra sig rakt mot osäkerhet, förvirring och kaos för det är först där som helt nytt lärande sker, den typen av lärande som möjliggör transformation. Det är först när förvirring slår till som vi på allvar börjar ifrågasätta och undersöka. Plötsligt fungerar inte det gamla sättet att tänka och agera och vi finner oss i ett ofta obekvämt tillstånd av att inte veta. Vi har inte svaren och det enda sättet att komma vidare är att utforska nya vägar som tidigare känts omöjliga, irrelevanta eller inte ens funnits på kartan.

Transformativ förändring innebär att du vill bli något du aldrig varit tidigare. I detta skede är det en stark varningssignal om du inte träffar på en förvirrad organisation och om du själv inte känner dig förvirrad och osäker på vad som ska göras. För finns inte förvirring finns det förmodligen förnekelse istället, och vi applicerar omedvetet gamla lösningar på problem som kräver helt nya perspektiv.

När du initierar förändring som bryter status quo och tar steg mot kaos är det oftast en stor lättnad för organisationen när du som ledare normaliserar tillståndet av förvirring och osäkerhet, det är precis som det ska vara. Det betyder inte att vi paralyserat fastnar här utan tvärtom, vi möter förvirringen med nyfikenhet och en stark vilja att prova sig fram. Det är en iterativ process av kollektivt lärande som organisationen befinner sig i och för en större transformation behöver detta få ta tid.

Så hur rör vi organisationen, inte ner i kaos, utan mot kaos, för att kortsluta gamla system och möjliggöra nya?

Det kanske enklaste sättet är att omöjliggöra status quo, att göra förändringar i struktur, organisation och prioriteringar som gör att systemet inte kan fortsätta enligt det gamla mönstret.

Ett exempel på mikronivå var en chef som fyllde två roller. Hon utförde massor av uppgifter som andra egentligen skulle göra och trots att hon under längre tid hade tagit upp detta förhållande som för henne var ohållbart skedde ingen förändring. Det övriga systemet var bekvämt förankrat i status quo utan en känsla av angelägenhet. Så istället för att fortsätta att försöka övertala och övertyga, tog hon oväntat tjänstledigt i 4 månader. Hennes frånvaro drev systemet flera steg mot kaos och förvirring. En känsla av angelägenhet uppstod snabbt och under en period etablerades nya vägar för att lösa alla de uppgifter som hon hade lämnat. När denna chef kom tillbaka hade systemet anpassat sig till de nya förutsättningarna och funnit en ny balanspunkt, och hon kunde fokusera sin fulla kraft på den roll hon egentligen skulle ha.

Att hantera förvirring, osäkerhet, ibland på gränsen till kaos är en förmåga som går att träna. Det är en muskel. Team och organisationer som levt länge i stabilitet och varit skyddade för förändring är mer sårbara när transformation och adaptiv förändring är nödvändig.

Som ledare kan du proaktivt arbeta med utmaningar där organisationen får stärka kapaciteten att bli något den aldrig varit tidigare, där förvirring, osäkerhet och tvetydighet ses som första steg på något nytt och där det finns en hälsosam vaksamhet på risken för att applicera gammalt tänk på helt nya problem och möjligheter.

Carl Lindeborg, grundare Leader Evolve

Vill du utveckla din förmåga att leda mot och förbi kaos, läs gärna mer om programmet Leda förändring och transformation

[1] A Sense of Urgency, John Kotter.

Vill du utveckla din medvetenhet om dynamiken i kropp och sinne, läs gärna mer om programmet Search Inside Yourself – ett mindfulness baserat program som bygger emotionell intelligens, utvecklat för av och för anställda på Google